PRIVATIZACIÓN SECTOR SANITARIO

1. Introducción
• La salud no es negocio sino un derecho fundamental (Artículo 25 de la Declaración
Universal de los Derechos Humanos).
• La tendencia a su privatización podría poner en riesgo este derecho.
• La Sanidad Pública es foco de atención por los deseos de privatizarla.
• Se ha generalizado la idea de ineficaz y cara. Idea que antes no se planteaba. “Mantra”.
• La privatización se presenta como solución a la ineficacia.
• Este punto de vista se basa en ideas neoliberales que grosso modo consideran todo lo
público ineficiente y lo privado competitivo, per se.
• Cualquier servicio público puede beneficiarse de la aplicación de medidas de control del
gasto y la eficiencia siempre que no merme el servicio o aparezcan círculos viciosos.
• La Sanidad es un servicio público y por tanto su objetivo último no es alcanzar la
rentabilidad como una empresa privada.
• La entrada del sector privado en la gestión sanitaria pública está amparada por la ley 15/97
de “Habilitación de Nuevas Formas de Gestión”.
2. Una visión en términos económicos
• El sector sanitario privado español está en manos de fondos de inversión y de capital-riesgo.
• Para los fondos de inversión internacionales el sector sanitario privado en España es “muy
atractivo y está en crecimiento”.
• Los propietarios de estos fondos son extranjeros. Por tanto los centros de decisión que
afectan a la gestión están fuera del país.
• Los fondos de inversión tienen estrategias de inversión a medio y corto plazo, con búsqueda
de rendimientos como primer objetivo.
• Para ello toman participaciones en empresas que no cotizan en bolsa y que habitualmente no
se dedican a servicios financieros o inmobiliarios.
• Con la financiación se pretende aumentar el valor de la empresa y cuando esta deje de
crecer, vender su participación obteniendo un beneficio.
• Los gestores de empresas pertenecientes a fondos de inversión buscan aumentar los
beneficios ya que rinden cuentas a sus accionistas.
• Cuando los activos están “maduros” (obtienen menor rentabilidad de ellos), los fondos se
deshacen de ellos. Esto podría introducir inestabilidad a las empresas sanitarias.
• Las empresas privadas tienen por objetivo maximizar sus beneficios.
• La forma obvia de conseguirlo es aumentando ingresos y reduciendo costes.
• Las empresas sanitarias privadas buscan contratos a largo plazo (hasta a 30 años).
• Básicamente hay dos formas en las que la administración puede recurrir al sector privado
para proporcionar servicios públicos: 02/12/12
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o Concesión: contrato entre la administración y un particular, mediante el cual se le
reconoce el derecho a ejercitar, a su riesgo y ventura, una actividad de servicio
público de la Administración bajo la supervisión de esta.
o Concierto: Forma de gestión indirecta de un servicio público que implica la
celebración de un contrato con entidades públicas o privadas que vengan realizando
prestaciones análogas a las que constituyen el servicio público de que se trate. En
este caso el particular aporta locales o instalaciones para prestar el servicio.
• La administración recurre a empresas privadas para obtener una serie de servicios
extendidos en el tiempo que requieren la inversión en infraestructuras por parte de la
empresa. Esta empresa suministradora del servicio suele constituirse ad hoc por la unión de
intereses de distintas sociedades, que se unen para explotar sus ventajas. De esta manera la
administración traslada los riesgos al contratista, por ejemplo, cualquier incremento del
coste de la construcción de un edificio que queda fijado en el contrato o los retrasos en las
entregas.
• En terminología anglosajona se emplea el término asociaciones público-privadas (Public
Private Parnertship o PPP). Uno de los tipos de PPP, según terminología británica es la
Iniciativa de Financiación Privada (Private Finance Initiative o PFI). En este caso se
requiere del sector privado la inversión, gestión y operación de activos de capital necesarios
para proporcionar un servicio específico. El contratista tendrá que recurrir al mercado para
obtener financiación,
• En España y en el caso de la sanidad, existen dos modelos principales que han tomado la
denominación anglosajona de forma algo imprecisa y que se distinguen sobre todo en la
necesidad de realizar la inversión inicial y en la contratación del personal sanitario.
o PPP (Public-Private Partnership) o capitativo: La administración oferta la concesión
y se limita a pagar por el servicio ya que la empresa proporciona todo (instalaciones
y personal).
o PFI (Private Finance Initiative): la empresa concesionaria se encarga de todo menos
de la parte sanitaria ya que el personal sanitario es de la administración.
• La fórmula habitual en que se gesta un proyecto PFI es la siguiente:
• Se crea un consorcio o unión temporal de empresas en la que a menudo participan:
• Banco o caja de ahorros (proporciona la financiación). El papel de la banca
se hace fundamental para obtener la financiación necesaria para que la
empresa acometa las inversiones con las que ofrecer el servicio al que se ha
comprometido según un pormenorizado contrato. Obviamente la banca
invierte si tiene expectativas de obtener beneficios por su participación en
estas empresas, que a su vez están interesadas sobre todo porque se trata de
contratos muy dilatados en el tiempo.
• Constructora. Puede que haya que construir un hospital nuevo (o gestionar
uno público existente). Se encarga de construir el hospital y también puede
gestionarlo.
• Aseguradoras privadas (a menudo gestionan los servicios).
• Una vez comienza el servicio, la administración y la empresa acuerdan el pago de
un canon anual y un precio por paciente. El pago puede ser:
• Pago por actividad realizada.
• Pago per capita (por paciente atendido).02/12/12
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• Este pago para la administración es un gasto corriente por lo que sale del capítulo de
Inversiones y no computaría como deuda pública, independientemente del coste real del
servicio.
• Si no es necesario construir un hospital nuevo y solo se gestiona, se requiere de la empresa
una reducida inversión.
• Precisamente los que tienen interés en privatizar la gestión del sistema sanitario deberían
centrarse en mejorar el sistema actual.
• Antes de externalizar habría que plantearse cómo mejorar la sanidad pública para mejorarla
y aumentar la eficiencia.
• Si la sanidad pública es ineficiente y costosa ¿por qué iban a estar interesadas las empresas
privadas en este sector si no esperaran obtener beneficios?
2.1. Ventajas teóricas
• En este momento de crisis el sector privado aporta financiación y capacidad de gestión
(pretendidamente más eficaz que la llevada a cabo en el sector público).
• En las autonomías la inversión sanitaria ha caído hasta el 40 %.
• Hay servicios que requieren grandes inversiones (radioterapia, diagnóstico por imagen o
laboratorios) por lo que de no recurrirse al sector privado serán difíciles de mantener.
• Los conciertos permiten a la red pública conseguir sus objetivos de equidad, accesibilidad,
reducción de listas de espera o cumplimiento de tiempos máximos de espera en
determinadas patologías.
• El sistema de mutuas permite mantener la cartera de servicios del Sistema Nacional de
Salud con un gasto per capita menor.
• Las concesiones permiten mayor control del gasto, realizar inversiones en infraestructuras
en un entorno de dificultades financieras.
• El gobierno que externaliza paga por servicios prestados, se reducen las inversiones y a
efectos contables, el déficit (muy importante en términos electoralistas o para obtener
financiación mediante emisión de deuda).
• Se busca la mayor eficiencia del sector privado, la contención de los costes, la aceleración
de los plazos de entrega así como el respeto por los compromisos económicos, todo ello
mediante la transferencia de riesgo (por ejemplo, en caso de sobrecostes, sería la empresa
privada y no la administración la que los afrontaría).
• El argumento principal a favor de los PPP es que ofrecen un mejor valor al dinero invertido
que su equivalente del sector público, principalmente por la asignación del riesgo y valor
del dinero, siendo este último el criterio clave para decidir si transferir el riesgo o no
• El sector privado construye el hospital y presta el servicio más rápido que el sector privado
por lo que frecuentemente el plazo entre la decisión y la inauguración del hospital ocurren
dentro de la misma legislatura. La administración de ese momento obtiene el rédito político
y sin embargo son las administraciones venideras las que correrán con el gasto.
2.2. Desventajas / problemas
• La competencia entre agentes privados supone en teoría ventajas en precios. 02/12/12
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• Sin embargo existe el riesgo que se de oligopolio: pocas empresas privadas en el sector
hacen que los precios se mantengan altos y se dificulta la entrada de nuevos competidores.
• Ejercerían mayor presión sobre la administración para modificar contratos o precios.
• En España existen pocos proveedores y se están concentrando.
• En estos momentos la Administración tiene problemas para pagar. ¿puede darse el caso de
que una empresa privada de salud niegue el servicio por no recibir el pago acordado?
• ¿Y si quiebra una empresa? Hay que prever una situación en la que no existan medios para
la atención médica que debería estar dando el sector privado.
• No se suele hablar de lo que ocurre con el personal que trabaja en hospitales que se
privatizan. ¿Nuevas condiciones?.
2.3. Posibles vicios del sector privatizado
• No debería dejarse en manos privadas la gestión de un servicio que debe regirse por
criterios que no son económicos.
• El objetivo del agente privado es mejorar su cuenta de resultados.
• La concentración (oligopolio) en el sector médico privado provocará que el agente privado
tenga mayor poder de negociación para establecer condiciones a la administración pública.
• La inversión en prevención, promoción de la vida sana… va en contra de la obtención de
beneficios por la gestión privada de la atención médica.
• Por tanto la atención primaria es un servicio esencialmente no rentable.
• Por tanto, existen incentivos a que el sistema sea de gestión de la enfermedad y la curación,
no de la salud.
• Los datos sanitarios de los ciudadanos quedarán en manos privadas.
• Se puede poner en peligro la confidencialidad de los datos de salud de cada ciudadano.
• Se producirá selección de riesgos una vez que los gestores privados accedan a los datos
médicos de sus pacientes (los centros competirán por clientes)
• Si los médicos tienen incentivos en función de resultados también aplicarán la selección de
riesgos a su trabajo.
• La gestión de costes aumentará los gastos administrativos y promoverá la selección de
riesgos.
• Los seguros de salud establecerán primas en función de estos riesgos.
• Si el centro médico atiende también pacientes privados puede darse el caso de que no se
atienda igual a estos que a los pacientes derivados del sistema público o incluso que se
imputen los costes de la atención privada al sistema público.
• Eliminar los niveles asistenciales y crear áreas de gestión única implica facilitar el control
del sistema hospitalario en manos privadas que controla el flujo de pacientes hacia las
mismas (ya experimentado en el Hospital de Alzira).
• Supone poner el presupuesto sanitario al servicio del desarrollo del sector privado.
• Los nuevos hospitales cuando pasen al sistema público después de 30 años, si no se ha
invertido en su mantenimiento (el gestor privado pretenderá ahorrar en la medida de lo
posible) estarán inservibles.02/12/12
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2.3.1. El papel de la atención primaria
• Hay que educar a la población para que mejore su salud. Esto es responsabilidad
principalmente de la salud primaria.
• Por tanto es principalmente una inversión en prevención de la enfermedad.
• El éxito de la atención primaria reduce la atención hospitalaria.
• Así se reduciría también el gasto farmacéutico per capita.
• Esto son objetivos que se perderían con la gestión privada puesto que no existen incentivos
para la atención primaria que es la que evita el gasto hospitalario.
• Esto se evitará con el sometimiento de la Atención Primaria a los hospitales privatizados.
• El papel del médico de cabecera pasará a ser el de mero gestor casos médicos.
• Perderá poder puesto que su función sería controlar el flujo de pacientes a los hospitales.
2.3.2. El papel de las aseguradoras
• Para el sector privado existen incentivos económicos a que se produzca en España una
ruptura en el modelo de aseguramiento único a cargo del sector público.
• Se daría así una separación entre las funciones de aseguramiento, financiación y provisión
de servicios médicos.
• El sector privado se beneficiaría de un modelo de fraccionamiento del aseguramiento
público gestionado por empresas privadas.
• Las aseguradoras privadas podrían proporcionar así asistencia pública (asistencia básica) o
seguros complementarios (no cubiertos con financiación pública).
• La entrada masiva de capital extranjero en el mercado de sanidad privada española (seguros
privados y perspectivas de privatización y participación privada) es un claro signo de
perspectivas de beneficios económicos en el sector.
• Para estas empresas el marco idóneo sería uno en el que hubieran unas prestaciones
sanitarias limitadas financiadas con fondos públicos (un paquete básico). El resto serían
financiadas por el usuario directamente o mediante seguros privados complementarios que
gozarían de desgravaciones fiscales.
2.4. Necesidades
• Es necesaria transparencia y control tanto en las adjudicaciones como de la gestión y la
supervisión.
• La administración debe divulgar datos comparativos sin embargo:
o En la mayoría de casos solo se realizan encuestas de satisfacción a los pacientes.
o No se publicitan las penalizaciones o rebajas del canon por fallos del servicio.
o Los datos de eficiencia de los hospitales deben ser puestos a disposición pública.
• En el caso de la Comunidad de Madrid, este hecho fue recalcado por la consultora PWC en
su documento “Diez Temas Candentes de la Sanidad Española para 2.011”.
• La supervisión debería realizarse por un tercer agente distinto de administración y gestor.
• Si se recurre al sector privado para esta supervisión puede haber problemas como  ha
sucedido en Madrid. La Consejería de Sanidad encargó a Gerens Hill International el 02/12/12
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control de muchos servicios no sanitarios en siete de los hospitales de gestión privada. Sin
embargo esta empresa está implicada en investigaciones en la “operación Malaya”. No
resulta un ejemplo de transparencia.
• Es necesario que se aclaren las conexiones personales detectadas en muchas ocasiones
(menores costes de negociación por haber interlocutores privados anteriormente en el sector
público y viceversa).
• Hay que supervisar que la aplicación de criterios económicos no generen prácticas perversas
(ahorro de recursos o gestión de riesgos, derivación de pacientes-clientes no rentables a
hospitales públicos).
• Hay que diseñar un marco regulador que asiente los intereses públicos a preservar, junto con
el tipo de relación deseable o con la empresa o las empresas privadas implicadas.
• Esta regulación debe ser supraautonómica e igual para todas las autonomías.
3. ¿Es cara la Sanidad en España?
• Para un análisis objetivo, recurrir a indicadores internacionales como OCDE y OMS
respecto al gasto público en Sanidad.
• Por ejemplo el Anuario de 2011 de la OMS. (Ver Página 128 y en adelante).
• La OCDE recomienda la no privatización.
• El gasto de España está en la media de la OCDE (9,5% el PIB en 2.008).
• Es uno de los más bajos de la Unión Europea.
• Del total del gasto sanitario, el porcentaje de gasto público es inferior al del promedio de la
UE.
• El crecimiento del gasto sanitario en los últimos diez años ha sido como promedio del 2,7%
en España frente al 4,1% de promedio de la OCDE (OECD Health Data 2010).
• Está por debajo de países con sistemas sanitarios peores y de menor cobertura.
• En términos de porcentaje sobre el gasto público es el 15,2 % del presupuesto del Gobierno.
• Este dato está en la media europea e incluso inferior: Alemania (18%), Reino Unido
(15,1%), Portugal (15,4%), Austria (15,8%), Dinamarca (15,3%), Italia (13,6%) y Francia
(16%).
• Gastamos lo mismo o menos que los países de nuestro entorno y disfrutamos de un servicio
mejor y más universal.
• EE.UU. (que tiene un modelo sanitario que es privado en un 53,3% de los servicios) es el
país que más porcentaje del PIB gasta en Sanidad (el 17,4%).
• Indicador claro de que no existe relación entre privatización y ahorro.
3.1. Cuestiones relativas a los costes
• En toda esta discusión no se analizan los principales factores de crecimiento de los costes
del modelo sanitario español.
1. Gasto farmacéutico (más del 30 % del gasto sanitario, en la UE en torno al 15 %)
o El gasto farmacéutico en España es muy elevado (3 puntos en promedio sobre el
gasto sanitario total y 145 $ en poder paritario de compra por encima de la media de
la OCDE).02/12/12
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o Las administraciones públicas compran el 80% de los medicamentos pero pagan en
razón del PVP.
o El gasto en medicamentos genéricos es muy bajo en algunas CCAA.
2. Gasto en alta tecnología (no siempre justificada e infrautilizada).
• Se pueden introducir criterios de competencia pero en este momento:
o Realmente no se aplican procedimientos competitivos en las compras de material
médico o farmacéutico.
o Las decisiones de compras e inversiones se rigen por criterios políticoselectoralistas y no de optimización. Estas decisiones están fuera del alcance de los
médicos.
o Existen infrautilización de las tecnologías disponibles.
En comparación a los costes, en España existe una presión fiscal muy baja y que se ha reducido
los últimos años. Los ingresos del sector público en forma de impuestos sostienen el servicio
público.
4. Panorama de la Sanidad Privada en España
4.1. Panorama por comunidades
• La Comunidad Valenciana es la autonomía que más ha privatizado la sanidad.
• Madrid, Canarias o Castilla-La Mancha siguen sus pasos.
• Todas son comunidades gobernadas por el Partido Popular.
• Los recortes en las comunidades favorecen la privatización de los hospitales, por lo que
seguramente habrá más casos (expectativas de negocio mayores).
• La Comunidad Valenciana comenzó en 1.999 con el referente, el denominado “modelo
Alzira” que se refiere al hospital de La Ribera en Alzira. Al poco de comenzar necesitó ser
rescatado para darle impulso. Inicialmente solo se cedió el hospital pero luego se amplió a
los centros sanitarios dependientes.
• Un 20 % de la población valenciana (1 millón de personas) son atendidas por estos centros.
• La Generalitat Valenciana pretende sacar a concurso la gestión de 18 departamentos de
salud que hasta enero de 2013 (fecha prevista de la implantación del nuevo modelo) han
permanecido bajo vigilancia directa del sistema público. Los cinco primeros hospitales
fueron construidos por UTEs, pero los nuevos son centros públicos en funcionamiento.
• En la Comunidad de Madrid, desde el mandato de Esperanza Aguirre en 2.003 comenzó
el desembarco del sector privado.
o En el 2.002 había 20 hospitales públicos
o En 2.012 hay 32 hospitales, un 60 % más.
o 12 hospitales nuevos, sobre todo los ocho inaugurados en 2.008.
o Ningún hospital nuevo ha sido construido con dinero público.
o Se han establecido concesiones por 30 años, tras los cuales los hospitales pasarán a
propiedad de la administración.
• Existen hospitales públicos de gestión totalmente privada basados en el modelo PPP o
capitativo (modelo Alzira, en Madrid denominado “modelo Valdemoro”). 02/12/12
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o Hospital Infanta Elena de Valdemoro (construido y gestionado por Capio desde
2.005 hasta el 2.035)
o Torrejón (inaugurado en 2.011 pero la concesión comenzó en 2.009, Ribera Salud
invirtió 130 millones de euros)
o Hospital Rey Juan Carlos de Móstoles (232 millones, 76 millones del presupuesto
de la Comunidad durante 2.012. De Capio).
• Otros centros de gestión privada son:
o Collado Villalba (PPP, en proyecto, también Capio).
o Hospital de Parla y de Aranjuez son PFI.
• Desde 2.008 existen siete hospitales de gestión privada en los que  la Comunidad gestiona
solo la asistencia sanitaria:
o Infanta Leonor (Vallecas).
o Infanta Sofía (San Sebastián de los Reyes).
o Infanta Cristina (Parla).
o Hospital del Henares (Coslada).
o Hospital del Sureste (Arganda del Rey)
o Hospital del Tajo (Aranjuez).
Fuente: casmadrid.org
• La Consejería también quiere agrupar los laboratorios de los hospitales en un gran servicio a
cargo de la Fundación Alcorcón (de gestión privada)
• El anuncio de 31 octubre del “Plan de Medidas de Garantía de la Sostenibilidad del
Sistema Sanitario Público de la Comunidad de Madrid para 2.013” anunciado por la
Consejería de Sanidad tiene importantes implicaciones en el modelo actual:
o Seis de estos hospitales que ya son de gestión privada van a ser “reprivatizados”,
por lo que toda la gestión pasará a ser privada (servicios sanitarios y no sanitarios).
Sería necesario aclarar como se va articulará la “privatización” de estos hospitales
que ya son gestionados y fueron financiados por empresas privadas con las que
existen acuerdos económicos.
o En términos económicos, la explicación más posible a este plan de
“reprivatización” sea la imposibilidad por parte de la Comunidad de Madrid de
hacerse cargo de los gastos que generan los nuevos hospitales. Los contratos de
concesión fueron firmados en época de bonanza económica y son ahora
insostenibles (como veremos, igual que en Valencia).
o Por ahora no se externalizarán los centros de salud dependientes de estos hospitales.
o Pero se externalizará el 10 % de los ambulatorios de la región.
o Según la Comunidad, se podría hacer mediante “entidades de base asociativas”
(cooperativas de médicos), consorcios o fundaciones.02/12/12
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• En Castilla – La Mancha también se aplicará la gestión privada de servicios sanitarios y no
sanitarios como en el modelo Alzira ampliado (se gestionarán también los centros de salud
dependientes de cada hospital) en los siguientes hospitales:
o Villarobledo.
o Almansa.
o Tomelloso.
o Manzanares.
• Para los centros en construcción de Toledo y Guadalajara se opta por el modelo de
participación público privada.
• En Extremadura se ha aplicado la concesión administrativa (PFI) en dos nuevos
hospitales. Los concursos no saldrán hasta el año que viene pero se cederá al sector privado
el área no asistencial (catering, mantenimiento, limpieza…).
o Cáceres (construcción paralizada).
o Don Benito-Villanueva (pendiente de construcción).
• En Galicia se está construyendo el gran hospital de Vigo (1.465 camas) que será gestionado
mediante PFI, incluyendo la construcción del propio centro. Es la primera iniciativa en la
comunidad.
• En Baleares el hospital Son Espasses de Palma de Mallorca se gestiona mediante PFI
(construcción equipamiento y servicios no médicos).
• En Castilla y León está el hospital de Burgos, también PFI y además de alta tecnología.
• En La Rioja se ha sacado a concurso la gerencia de la Fundación Hospital de Calahorra
(centro público con personal no funcionario). La empresa dirigirá la parte sanitaria y no
sanitaria del centro. El precio de partida de la licitación son 415.000 euros más
complementos variables según el ahorro alcanzado.
• En Canarias también existen centros médicos de gestión privada.
4.1.1 Los cálculos de la Consejería de Sanidad de Madrid para justificar la externalización
• El Plan de Sostenibilidad de la Consejería se basa en unos menores costes de la gestión
privada.
• Los cálculos de la Consejería se basan simplemente en dividir coste del hospital entre
número de pacientes.
• Sin embargo para dicho cálculo no se han tenido en cuenta las actividades complejas que
pueda realizar uno y otro (trasplantes o tipo de cirugías por ejemplo).
• La propia Consejería ha reconocido que este dato no está ponderada en los cálculos.
• Los hospitales inaugurados en 2.008 no supusieron ningún desembolso económico para la
Comunidad puesto que las empresas concesionarias corrieron con los costes a cambio de
realizar la gestión de las áreas no sanitarias (cocina, limpieza, mantenimiento) por el que
cobran un canon anual fijo (ver cuadro anterior).
• Por gestionar y costear toda la parte sanitaria de estos hospitales, la Comunidad acuerda con
la concesionaria un canon por persona.
4.2. Panorama empresarial
• El sistema público gestiona aproximadamente el 67% de las camas hospitalarias.
• La situación empresarial actual ha cambiado tras las recientes compra-ventas desde 2.011.02/12/12
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• Está siendo el sector con más movimientos empresariales en España:
• Compra de Capio por parte de CVC (900 millones de euros)
• El grupo inversor Goodgrower (controlado por la familia Gallardó) compró el 80 del
grupo hospitalario Adeslas a La Caixa (190 millones de euros).
• Magnun Industrial Capital Partners compra la Clínica Teknom (140 millones de euros).
• Hospiten compra el centro contra el cáncer MD Anderson a Ibersuizas.
• Compra de USP y Quirón por  Doughty Hanson y concentración.
• Está pendiente la venta de Ribera Salud.
• El sector del aseguramiento privado también está en movimiento (absorción de Aresa
por Segur Caixa).
• En estos momentos la sanidad privada en España está en manos de fondos de inversión,
mayoritariamente extranjeros.
• El sector es considerado por las empresas “de gran desarrollo y futuro a nivel nacional e
internacional”.
• Las empresas que han construido hospitales para la gestión privada esperan rendimientos de
sus inversiones cifradas entre el 15 y el 25 % (caso de los hospitales madrileños).
• Sin embargo los problemas financieros de la Generalitat Valenciana están haciendo bajar las
expectativas de negocio de las empresas sanitarias privadas y les hace ver el nuevo modelo
privado con menos interés que hasta ahora, al menos en el caso valenciano.
4.2.1. Capio Sanidad
• Capio Sanidad actualmente s propiedad del fondo de capital riesgo CVC.
• En los últimos años ha puesto en marcha una estrategia de crecimiento que le ha hecho ser
líder del sector sanitario privado en España.
• Capio cerró 2011 con unos ingresos de 570 M €. (551,1 en 2.010)
• Se ha dedicado a la gestión sanitaria pública, fundamentalmente mediante conciertos,
aunque también con concesiones.
• En Madrid tiene la Fundación Jiménez Díaz, el Hospital Infanta Elena de Valdemoro, abrió
un nuevo hospital en Móstoles y una tercera concesión en Collado Villalba (120 camas).
Actualmente da servicio a aproximadamente 800.000 madrileños.
• En Cataluña es dueña de hospitales como el Hospital General de Cataluña, o los hospitales
de L’Aliança: el Hospital Sagrat Cor de Barcelona y la Clínica del Vallès en Sabadell (estos
dos últimos adquiridos por 200 millones de euros).
• En 1.998 Victor Madera funda Ibérica de Diagnóstico y Cirugía (IDC) para la gestión de
dos clínicas. IDC crea una red de clínicas en Castilla-La Mancha muy activas en conciertos
con la Administración.
• En 2004, entra en el accionariado el fondo CVC, lo que permitió incorporar el Hospital
General de Cataluña y la Fundación Jiménez Díaz de Madrid.
• En 2005, el entonces grupo público sueco Capio adquirió IDC por 330 millones de euros
(por entonces 12 hospitales).
• En 2.006 los fondos de capital Apax Partners y Nordic Capital compraron la multinacional
sueca.
• En 2007 Capio inaugura el Hospital Universitario Infanta Elena en la Comunidad de
Madrid.02/12/12
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• En 2008 cuenta con 21 centros y más de 5.500 profesionales.
• En 2009 cuenta con 25 centros propios o en gestión en 4 Comunidades Autónomas.
• En 2011, Apax y Nordic Capital vendieron la filial española de Capio al fondo británico,
CVC Partners Capital, por unos 900 millones (recordemos que ya participó en IDC).
• Actualmente tiene 28 hospitales.
• En todas las fases (IDC, Capio, CVC) Víctor Madera ha sido el responsable.
• Capio Sanidad (la empresa española, no confundir con la matriz sueca de la que tomó
nombre) es un grupo controlado por el fondo de capital riesgo CVC Capital
Partners (británico pero afincado en Luxemburgo, un paraíso fiscal).
• CVC invierte en sectores que van desde la Fórmula 1 al suministro de material de piscina.
En España participa en empresas como Cortefiel, la concesionaria Abertis o Zena (segundo
grupo de restauración en España tras Vips).
• En 2.011 la matriz sueca quiso desinvertir en España ya que la crisis hizo caer las
expectativas de negocio y al no querer invertir más, recurrió a un socio financiero.
• CVC ya estuvo presente en 2.005 en el accionariado de IDC, con lo que conocían la
empresa y a su CEO, Víctor Madera. Existirían buenas relaciones entre Víctor Madera y el
consejero delegado de CVC en España, Javier de Jaime.
4.2.2. Ribera Salud
• Ribera Salud es propiedad al 50% de las cajas de ahorros valencianas Bancaja y la Caja del
Mediterráneo (ahora en Bankia y propiedad del Banco de Sabadell, respectivamente).
• Ribera Salud es titular de 1.510 camas públicas, en régimen de gestión en Valencia (1.260)
y Madrid (250).
• Por estar participada por cajas de ahorros, existía cierto control por parte de la Comunidad
Autónoma valenciana, por lo que se le suponía cierto carácter social.
• Su negocio no está en la sanidad privada, sino en la pública a través de concesiones
administrativas (así surge el “modelo Alzira”)
• En alianza con aseguradoras sanitarias controla:
o Cinco hospitales en Valencia en los que se encarga de la atención pública integral
del 20% de los valencianos (transferida por la Generalitat).
o El diagnóstico con resonancia de la red pública valenciana.
o Un hospital público en Madrid (Torrejón)
o El servicio de análisis de cinco hospitales públicos de Madrid (1,1 millón de
ciudadanos).
• El mes de noviembre de 2.010 inició la fase final de la compra de Ribera Salud.
• Bankia muy interesada de vender su participación (50%) tras la nacionalización.
• Capio ofreció 110 millones de euros, una suma que siguen negociando desde entonces.
• Si Capio Sanidad compra Ribera Salud se formaría una empresa en clara posición de
liderazgo.
• En noviembre Ribera Salud se desprendía de su participación en los hospitales de Torrejón
(tenía el 50 %) y de Manises (tenía el 40 %) vendiendo ambas a la aseguradora Sanitas
(grupo BUPI británico). El importe de la venta es de 77,6 millones de euros.02/12/12
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• Es destacable que la empresa que ha sostenido el modelo Alzira, ejemplo de privatización
del sector sanitario, se desprenda de uno de sus hospitales de referencia, el de Manises.
• Ahora dicho hospital pasa a ser 100 % de Sanitas, que gestionaba el departamento de salud
desde 2.009 (atención sanitaria de 195.000 habitantes a través del hospital, 22 centros de
atención primaria y el hospital de larga estancia de Mislata).
• Los dos accionistas de Ribera Salud tienen distintas estrategias para la empresa:
o Bankia quiere y necesita desprenderse de activos para sanear sus cuentas.
o Banco de Sabadel-Cam quiere aumentar su presencia en Valencia y hacerse con una
empresa “valenciana” como Ribera Salud sería una buena opción, por lo que quiere
aumentar su participación.
• Es posible que Ribera Salud venda próximamente más activos.
• La posición actual de liderazgo del operador valenciano se verá seriamente comprometida
con la operación, ya que traspasar la gestión del hospital madrileño supondrá para Ribera
Salud perder la mitad de su valor de mercado, aproximadamente cien millones de euros.
• El Hospital de Torrejón concentra un tercio del negocio de Ribera Salud.
4.2.3. Sanitas
• La aseguradora Sanitas pertenece al grupo británico BUPI (lider británico en servicios
médicos privados) y tiene gran interés en los programas de participación público-privada en
España por lo que se espera haga fuertes inversiones en los próximos años.
• En la Comunidad de Madrid participa en el Laboratorio Clínico Central de San Sebastián de
los Reyes que da servicio a 6 hospitales y más de 1.200.000 ciudadanos.
• En la Comunidad Valenciana está presente en
o Hospital de Torrevieja (65%),
o Hospital del Vinalopo,
o Elche (60%),
o Hospital de La Ribera (45%),
o Hospital de Denia (35%) y
o Erescanner Salud (15%)
4.2.4. USP-Quirón
• USP está presente en nueve comunidades (especialmente Barcelona, Madrid y Sevilla).
• Tiene 12 hospitales (incluyendo el Instituto Dexeus de Barcelona), una clínica especializada
y 22 auxiliares.
• Cubre todas las especialidades médicas, con especial relevancia en traumatología,
ginecología, oncología, cardiología, neurocirugía y medicina interna.
• Su cuota de mercado en 2.010 era del 5,5 %.
• En febrero USP Hospitales fue comprado por el fondo de capital riesgo Doughty Hanson a
los bancos Barclays y Royal Bank of Scotland por 355 millones de euros. Su anterior
Dueño, Cinven no era capaz de afrontar su deuda.
• En el caso de USP es de esperar que su facturación se mantenga en la línea de los 320
millones de euros.02/12/12
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• Doughty Hanson conoce el sector ya que es propietaria de Prioxy, el mayor proveedor
privado de servicios de salud mental y rehabilitación de Reino Unido
• Antes Doughty Hanson había comprado el 37,7 % del grupo hospitalario de origen aragonés
Quirón que estaba en manos de la familia portuguesa José de Mello.
• Quirón tiene ocho hospitales y tres unidades de reproducción asistida en España (950 camas
en total).
• Quirón tuvo en 2011 un crecimiento del 20% hasta alcanzar unos ingresos de 295 millones
de euros.
• En marzo se fusionaron, con lo que el fondo controla el mayor grupo hospitalario español,
muy cerca de Capio Sanidad. (65% del accionariado, el resto en poder de la familia
Cordón).
• El nuevo grupo USP-Quirón estará presente en once comunidades, con 19 hospitales
abiertos (2.189 camas) y dos más en construcción: uno en Valencia (150 camas) aportado
por Quirón y otro en Los Barrios-Cádiz (30 camas), sujeto a contrato de gestión con USP.
• En ingresos, y sobre datos de 2010, la reunión de ambos conglomerados alcanzaría una
facturación pro-forma de 555,04 millones de euros.
5. El modelo Alzira como origen de las privatizaciones
5.1. Origen y funcionamiento del modelo
• El hospital de La Ribera en Alzira (Valencia) fue el primer experimento de privatización en
España en 1.999.
• La fórmula fue la  denominada “concesión administrativa sanitaria”, más amplia que las
más conocidas PFI o Iniciativas de Financiación Privada.
o La Administración cede a la concesionaria todo menos la titularidad.
o Se trata de ceder la gestión integral de un hospital público o un área de salud entera a
una empresa privada.
o Construcción, mantenimiento, equipamiento, personal sanitario y no sanitario.
o Puede tener versión reducida (se externaliza solo el hospital) o ampliada (hospital y los
centros de salud dependientes de este).
o En la versión ampliada se cede también la gestión del departamento de salud
dependiente del hospital o atención primaria (140.000-250.000 personas según la zona).
o Ese factor es clave porque en los centros de salud se controla el flujo de pacientes que
van a los hospitales y por tanto, la llave del control del gasto.
o La Comunidad paga 639 euros por paciente atendido.
• Antonio Burgueño fue uno de los inspiradores de este modelo.
• Una empresa creada al efecto, Ribera Salud, fue la adjudicataria de la concesión.
• Su accionariado correspondía a las cajas valencianas Bancaja y Caja de Ahorros del
Mediterráneo al 50 %.
• Este formato se ha reproducido en la Comunidad Valenciana:
o Torrevieja (2006).
o Dénia (2009)
o Manises (2010)
o Elche (2011)
o Estos cinco hospitales dan cobertura a un millón de personas. 02/12/12
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• En teoría, diferentes empresas deberían haber competido por las distintas adjudicaciones lo
que habría mejorado la eficiencia del sistema.
• Sin embargo Ribera Salud ha formado uniones temporales de empresas (UTE) junto a
aseguradoras sanitarias y ha obtenido las concesiones administrativas de todos los centros:
o En Alzira con Adeslas.
o En Torrevieja y Elche con Asisa.
o En Dénia con DKV.
o En Manises con Sanitas.
5.2. Situación actual en Valencia y evolución del modelo
• La Generalitat quería avanzar en el modelo privatizando hospitales de media y larga
estancia. Esto supone quiere privatizar integralmente la gestión del sistema sanitario
valenciano, siguiendo supuestamente el modelo sueco.
• Sin embargo en 2.012 la Comunidad Valenciana no tiene previsto continuar expandiendo el
modelo Alzira.
• Desde el mes de julio la propia Consejería valenciana asegura que está “descartado”
implantar el modelo Alzira en toda la comunidad por su “complejidad sobre el resto del
sistema sanitario público”.
• A finales de abril la Generalitat anunció un cambio de modelo sanitario dirigido a la
agrupación y privatización de servicios sanitarios.
• En junio el modelo fue rechazado por los servicios jurídicos de la Generalitat.
• Se ofreció como alternativa un “plan B” basado en un contrato de gestión de servicios
públicos de diez años de duración y que no incluiría el diálogo competitivo con las
empresas, pero también fue rechazado por los servicios jurídicos. Además contemplaba el
pago de un canon por parte de las empresas por uso de instalaciones públicas.
• Las empresas serían adjudicatarias mediante un contrato (bajo el modelo PPP) y tras un
diálogo competitivo con la Consejería (sugerirían las condiciones que les interesaban) se
redactaría el pliego y la convocatoria.
• Las empresas privadas ya dejaron claro que no querían pagar el canon y que querían tener
control tanto del personal no sanitario como del sanitario.
• Dicho canon había sido calculado en 360 millones de euros y quería ser empleado para
pagar a las farmacéuticas valencianas.
• Dicha cantidad ya había sido computada en las cuentas de la Generalitat a efectos de déficit,
con lo que incumpliría los compromisos acordados con el ministerio de Hacienda. La
cuantía ya había sido contabilizada en el plan de ajuste presentado al Gobierno en el que se
comprometía a un déficit del 1,5 % del presupuesto.
• El “plan C” contempla un contrato de gestión de servicios públicos de cuatro años de
duración (con dos más en caso de prórroga).
• En agosto la Generalitat ya daba por perdida la privatización sanitaria y buscaba alternativas
para ingresar esos 360 millones que necesitaba.
• Según la propia Consejería de Sanidad “este modelo ya no tiene sentido”.
• Existen incluso dos hospitales construidos pero sin fondos para equiparlos (Liria con 120
camas y Gandía con 240 camas) que podrían ser privatizados siguiendo el modelo Alzira.02/12/12
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• La nueva privatización debería tener como elemento clave a Ribera Salud, empresa que está
vendiendo activos.
• El modelo de las 18 áreas no cargaría con personal ni con la construcción de edificios o
compra de equipamientos.
• Las cinco áreas gestionadas por los hospitales de Ribera no serán “reprivatizadas”.
• Una de las opciones barajadas y rechazadas por La Generalitat era un nuevo modelo
denominado “gestión compartida”.
o La idea original de ceder al sector privado “parcelas asistenciales” no ha
funcionado.
o Ahora pretende concentrar los servicios externalizados de la sanidad valenciana.
o Agrupar todos los servicios no sanitarios de los 18 departamentos de salud en los
que está dividida la Comunidad valenciana, concentrarlos y privatizarlos.
o Se pretende buscar economías de escala y reducir costes.
o Se han dividido en tres grandes grupos:
§ Servicios generales (limpieza, lavandería, restauración, mantenimiento).
§ servicios concertados (oxigenoterapia, hemodiálisis)
§ logística (almacenes, distribución, compra).
o Se sacarían a concurso lotes de cada uno. El primero serían siete lotes y tres del
tercero.
o De esta forma, la Generalitat solo se concentrará en la gestión sanitaria.
• Los hospitales paralizados se finalizarán cuando haya posibilidades económicas, según la
Generalitat.
5.3 Problemas derivados de las privatizaciones detectados en Valencia
• Desde que se puso en marcha el hospital de la Ribera, ninguno de los que se han abierto con
la misma fórmula ha ahorrado costes.
• De las concesiones, solo la de Alzira (Ribera) cubre los gastos.
• El modelo Alzira se le ha ido de las manos a la Consejería. Quiere pagar menos a las
concesionarias pero los contratos fueron firmados en época de bonanza económica y ahora
son insostenibles. Esto está provocando un agujero económico en la sanidad valenciana.
• La siguiente fase de la privatización prevista tiene objetivos financieros, para reducir la
deuda con las empresas farmacéuticas. Incluso se quería establecer un canon de acceso
(360 millones de euros).
• Modificar las concesiones a la baja puede ser más complicado que privatizar la totalidad de
las 18 áreas de salud.
• Esto serviría para compensar los menores márgenes de los hospitales del modelo Alzira con
nuevas adjudicaciones más rentables.
• El sistema está fragmentando el modelo sanitario valenciano.
• Los dos accionistas (Bankia y Banco Sabadell) quieren deshacerse de la empresa que
sostiene el sistema valenciano (Ribera Salud).
• En estos momentos hay interesados en comprarla (Capio Sanidad y Sanitas), pero las
expectativas no son positivas, por lo que no se ha materializado. Esto genera incertidumbre.
• La Generalitat valenciana está teniendo problemas de pago y esto está afectando a los
hospitales de gestión privada del modelo Alzira.02/12/12
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• Ha habido retrasos con el pago del canon anual y también con el pago del canon por
persona.
• Desde los meses de julio hubo retrasos en los pagos y algunos hospitales no han podido
pagar las nóminas.
• El caso más grave es el del hospital de Manises. La Generalitat le debe 50 millones de euros
(la mitad de la deuda total) y no ha podido pagar nóminas en julio al no haber recibido la
per de ese mes.
• La Generalitat debe a las cinco gestoras de los hospitales del modelo Alzira 100 millones de
euros.
5.4 Problemas derivados de las privatizaciones detectados en Madrid
• Turnos de trabajo ilegales. No siempre se respetan  los tiempos mínimos de descanso
legalmente establecidos.
• Personal mínimo en servicios básicos como los de Urgencia.
• Ha sido necesario tener listas ambulancias para la transferencia a centros públicos.
• En algunos casos no se ha realizado la formación necesaria del personal.
• En centros donde se realiza el pago por intervención se ha detectado un incremento de
denuncias por problemas derivados de esas intervenciones (Fundación Jiménez Díaz por
ejemplo).
• En el caso del anunciado Plan de Medidas, se presentan dudas respecto al personal sanitario:
o Para dotar de personal sanitario a los nuevos hospitales no se crea empleo sino que
la Consejería de Sanidad quiere reasignar los efectivos de la Comunidad.
o Reasignación que en un primer momento adopta la forma de voluntaria –
promoviendo que los trabajadores de los centros directamente públicos soliciten una
plaza en los nuevos-, para recurrir a una reasignación forzosa -a través de un Plan
de Ordenación de Recursos Humanos- si no logra completar las plantillas.
o En los hospitales de gestión privada los salarios y condiciones de trabajo
dependerán en buena medida de un Consejo de Administración íntimamente
relacionado con los empresarios privados dueños del hospital.
5.5. La experiencia británica en privatización
o Reino Unido puso en marcha hace años programas de participación público-privada para la
provisión de servicios públicos (Sanidad e incluso Defensa).
o En el caso de la Sanidad, la experiencia británica es ya de 20 años.
o El gobierno británico ha tenido que rescatar al sector y en agosto de este año se aprobó un
fondo de 1.500 millones de libras para afrontar los pagos de siete hospitales y evitar el
recorte de servicios a los usuarios.
o El modelo está en debate puesto que es ahora cuando están viendo las deudas acumuladas
desde la construcción de los hospitales.
o En 2.008 un estudio de la universidad de Manchester realizado sobre los 12 principales
hospitales del modelo PFI británico determinó que costaban 60 millones de libras más al
año que si se hubieran financiado con recursos públicos.
o En España los defensores del modelo argumentan que aquí no tiene por qué suceder lo
mismo ni que el modelo no funcione. Sin embargo hay que recordar que la mayoría del 02/12/12
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sector sanitario privado español está en manos de fondos de inversión privado o
aseguradoras privadas precisamente británicas.
6. Implicaciones y conexiones políticas
• En las comunidades en que se han puesto en marcha privatizaciones sanitarias no hubo
respuesta negativa de la oposición (PSOE principalmente).
• Las movilizaciones sociales en contra de estas políticas no han sido gestionadas por el
PSOE ni sus sindicatos afines (CCOO, UGT, FRAVM, FADSP).
• Tras este silencio está la negativa a derogar la ley 15/97 (votada por PSOE, PP, CiU, CC y
PNV) que es el marco regulador que rige la entrada de la empresa privada en la sanidad.
• Está siendo la sociedad civil y los profesionales del sector sanitario los que denuncian el
proceso.
• Los ayuntamientos, sea cual sea el signo político, no han puesto impedimentos a la cesión
de suelo público para su gestión por el sector privado. (“hacerse la foto”).
• Igual sucede con la cesión de edificios e instalaciones públicas a las empresas privadas.
• Desde la aprobación de la ley ninguno de los ministerios de Sanidad ha criticado ningún
aspecto de la privatización ni valenciana, manchega ni madrileña (las más desarrolladas).
• Existen canales de influencia o conexiones personales en muchos de estos procesos que
reducen los llamados “costes de negociación”.
o Las constructoras adjudicatarias de los hospitales (a través de sus socios y consejos).
o Las cajas de ahorros de las comunidades en las que se aprueban los proyectos y que
estas financian (a través de sus consejos y las empresas en que participan).
o Hay personas que durante su cargo público han estado íntimamente relacionados con
la sanidad pública y tras abandonar el cargo pasan al sector sanitario privado.
• Ejemplos:
• Nicolás Redondo Terreros tras dejar la secretaría de Relaciones Institucionales del PSOE
fue fichado como Consejero Delegado en 2.006 por Fomento de Construcciones y Contratas
(construyó y gestiona el hospital del Sureste, por ejemplo).
• Ignacio López del Hierro, marido de la presidenta de Castilla- La Mancha y Secretaria
General del PP, Maria Dolores de Cospedal, sería inversor en uno de las empresas privadas
que gestionan alguno de los hospitales de esa comunidad autónoma.
• El ex-consejero de Sanidad y Asuntos Sociales de la Junta de Comunidades de Castilla-La
Mancha, José Ignacio Echániz, es hermano de Teresa Echániz Salgado, subdirectora de
investigación de Capio Sanidad.
• Manuel Lamela, ex consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid, ex jefe de gabinete
de Rodrigo Rato cuando era vicepreseidente económico y consejero de Caja Madrid Cibeles
(ahora Bankia, al frente de la que estuvo, es propietaria al 50% de Capio Sanidad) ha creado
dos sociedades amparadas por el ayuntamiento de Madrid (capital público y privado)
denominadas Madrid Medical Destination y Madrid Centro Médico. Ambas ofrecen Madrid
como centro médico privado para ricos enfermos de otros países, gestionando sus
operaciones y estancias. Entre los asociados hay empresas como Capio Sanidad. De ser
gestor de la sanidad pública ha pasado a ser empresario privado en el mismo sector. Manuel
Lamela además formó parte del Consejo Directivo del Grupo Capio.02/12/12
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• En el caso de las constructoras participantes en los hospitales madrileños (que son sus
principales propietarias) existen noticias preocupantes ya que dos de estas constructoras y
una empresa de servicios aparecen en el sumario del caso Gürtel.
o La constructora Hispánica que, junto con otras dos firmas, consiguió la
adjudicación del hospital del Tajo (Aranjuez) en 2005. En 2009 la compró el grupo
Essentium y le cambió la denominación social: ahora se llama Assignia
Infraestructuras y mantiene el 40% del accionariado.
o La concesionaria del hospital Infanta Leonor (Vallecas) tiene entre sus accionistas
(34%) a la constructora Begar, propiedad del imputado en Gürtel José Luis Ulibarri.
Tanto esta empresa como Ploder Uicesa (5%) se han declarado en concurso de
acreedores.
o Sufi, empresa de servicios, es la tercera compañía relacionada con Gürtel a través
de uno de sus directivos. Asociada con Dragados en una UTE, consiguió la
licitación del hospital Puerta de Hierro-Majadahonda. Posteriormente la compró
Sacyr.

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diciembre 4, 2012

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